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丰田将停产日本5家工厂,1997年和2011年的危机应对仍有启示意义车业杂谈35分钟前


面对全球蔓延的新冠疫情,目前已有超过五十多个国家启动了紧急状态,除中国外,全球确诊病例已逾29万。当中国车企及工厂按下“重启键”追赶进度时,海外已经关停或计划关停的工厂超过了100家。
01
疫情重创之下,丰田也撑不住了?
除了重灾区欧美等国家产业链受到节点阻断外,近日丰田汽车公司也宣布:4月3日起,日本国内5家工厂7条生产线将停产一段时间,原因是由于新冠肺炎疫情蔓延,导致全球订单减少及需求下滑。
这是丰田受疫情影响后首次停产国内工厂。而就在一周前的日本汽车工业协会月度汇报会上,丰田章男作为日本汽车工业协会主席、丰田汽车掌门人,还曾公开敦促日本汽车业同仁,要在疫情危机中保持冷静。当时他还表示:“车间生产将继续进行。如果不这样做,我们就会给客户带来麻烦和不便。我们绝不会停止生产。”



当自己的经营遇见麻烦时,“给别人带来不便”几乎就成为了无法逃避的现实问题。实际上,诞生在岛国的丰田汽车,其成长史中不乏各种各样的灾难和危机,它所倡导的柔性化精益生产理念至今已经是汽车制造的“教科书”——这次停产决议,也能看出丰田对供应链节奏的谨慎把控。
汽车市场的供应链极其庞杂,丰田生产体系(TPS)已是一种世界范围广泛运用的标准,即是“精益”思想的基础。如何实现精益?丰田管理的核心思想就是“在保持稳定质量的同时,能够使生产能及时反映市场的变化,并在逐步改善提高的基础上,最大限度地降低成本”——和诸多被迫停产的工厂相比,已经实现全球化运作的丰田停产本土工厂释放出一种信号:今年全球汽车市场的消费需求都不容乐观。
那么,对于市场需求尚且正常但被迫停产的困境,丰田经验能给行业带来哪些启示?
02
1997年的那场火灾,丰田体系是怎么扛过来的?
在《丰田供应链管理:透视丰田产业链制胜的秘密武器》一书中,详细记录了丰田汽车危机应对的一则经典案例:
1997年2月,爱信精机工厂遭遇一场火灾,其专门生产P-valves产品(用于控制后轮压力,防止汽车打滑)的多条生产线都在火灾中被烧毁,由于采用及时供货方式,工厂中仅有2-3天的库存,它们的客户包括丰田、三菱、五十铃、铃木等公司——彼时,丰田对爱信精机的依赖程度非常高,正面临停产危机。



爱信精机工厂和丰田迅速达成了一种协同方案,联系了60多家供应商协助生产(其中包括丰田自身)。此前,这些供应商从未生产过P-valves产品,而且它有100多种!爱信精机首先对意向供应商进行了分级分工,随后丰田将图纸传真给这些供应商;为了确保质量达标,爱信精机要对所有来件进行质检。
虽然各家流程不同,但所有供应商在合作中都接受过丰田生产体系准则的培训,深谙其标准;而丰田在此过程中,也提供了大量的技术人员及加工场地协助供应商生产——火灾后的三五天内,就有四家供应商发来产品模型,几乎在一天之内这批模型就通过了审核开始批量生产。其中,日本电装公司的贡献最为出色,它们选择了外包现有生产,将40台机器转为集中生产P-valves产品。



危机中,还有不少令人感动及值得深思的事。爱信精机的火灾给伙伴们添了大麻烦,故决定赔偿所有供应商为此蒙受的费用;但最终丰田公司拿出了当年1月-3月销售额的1%赔偿给整个供应基地,这些资金被轮流分配,在整个系统中得以传递。而且,危机期间,所有供应商都没有去报销它们为此奔走的任何费用。
这个事件巩固了丰田体系的互助文化,但还有体系内互助也无法解决的危机。
03
2011年地震损失惨重,丰田痛定思痛
2011年3月,日本发生9.0级特大地震,带来了海啸和福岛核泄漏三大灾难,日本汽车巨头纷纷停产。这一年丰田汽车“全球第一”的位置被大众汽车取代;而欧系、美系和韩系汽车也趁此良机抢占市场份额,中国自主品牌也从中受益。



也是这一次地震,暴露了当时日本产业链的弊端:相对封闭、超大批量的采购以及零库存等方式在面对突发事件时是难以招架的。
此后的丰田汽车痛定思痛,短期内依靠完善的人才梯队推进灾后重建复产,长期方面做了多项调整,包括:建立新供应体系、完善供应商分级制度,向海外转移部分零部件生产能力;推进零部件标准化,增强标准件和通用件的比例;培养通用型人才,在零部件厂体系内搭建危机应对机制;强化集团内子公司,甚至是和竞争对手之间搭建共同应对危机的合作机制(比如,共用生产线)等等。
在地震之前,丰田经历了长达8年的产能扩张,2008年的经济危机给它第一轮撞击,使其亏损达到4000亿日元以上;而2011年的地震则是丰田经受的第二轮重创——这是丰田家族的第四代长子丰田章男才刚刚临危受命的第二年。



此后的2014年,面对不断变化的经营环境,他提出了“年轮经营”理念,鼓励丰田人要正确处理好发展速度和经营质量的关系,脚踏实地,立足长远,像“年轮”一样扎实成长,企业才能经历风雨,保持健康发展。
日本企业家塚越宽被丰田章男视为老师,他曾表达观点:“公司经营,只要不比前一年差就好!”此后的丰田汽车走上了稳扎稳打的路子,丰田再度领跑全球汽车业,尽管磨难从未停止——塚越宽还写过一本书叫《无裁员的【年轮经营】》。
04
全球产业链已经进入新的磨合期,我们的机会在哪?
“公司经营,只要不比前一年差就好!”如何看待这句话?



野心勃勃的初创公司或许觉得这是无稽之谈,而对于全球化发展的大企业而言,各种风险的应对都将视为计划内,任何决策都可能导致“差之毫厘谬以千里”的结果——放在当下,更不显懦弱。
资讯日益发达,我们正在经历的疫情让我们发现,不同地域、不同国家、不同政治文化体制下的人们“三观“有多么不同——而这种文化的差异、思维的差异早就纳入跨国企业的日常,关键在于管理体制如何去理解和包容这些差异;并且通过沟通协调,去解决一个又一个具体问题以达成共同的目标——处理水平的高低和效益成正比,中国多家合资车企的经营业绩基本可以印证。



一级供应商发生火灾、一个国家发生地震,都不如一个传染性极高的病毒影响更广泛恶劣。随着贸易全球化,供应链和市场端彼此嵌入更深,疫情来袭,谁都无法独善其身。甚至说,流行病的影响将一直伴随着人类文明发展,并随着城市化、贸易的发展成为大概率事件。
谁更容易挺过去?准确来说,谁都不容易。但笔者相信:面对灾难,有智慧的团结,比有智慧的技术和权谋活得更长久。
此前的1-2年,中国不少车企都以全新姿态走出国门,开启了全球发展战略,无疑这次疫情会打乱我们的些许计划,但也不妨抱着“活久见”的耐心,重新思考“共生、互利、共赢“的问题,为一个漫长的全球化磨合期做好心理建设,这或许也是迎接新秩序的起点——丰田企业经历的磨难、走过的弯路及其应对思路值得我们更多去研读。



如何打造一个有韧性的供应链?“新四化”浪潮下,起步更晚的中国汽车产业在这个课题上,改变成本更低,或许有更多的调整空间。 返回首页>>
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